100 Lições Aprendidas por Gerentes de Projetos da NASA
Obviamente, a falta de conhecimento técnico adequado para gestão de projetos é apenas um dos fatores que podem comprometer a sua realização, sabemos que há, em grande medida também, a falta de comprometimento, de conduta ética e moral por parte das pessoas que estão à frente de projetos governamentais.
Achei interessante escrever sobre este tema porque no último final de semana encontrei um artigo muito bom sobre gerenciamento de projetos e, resolvi compartilhar o conteúdo aqui no blog. O artigo, denominado 100 Lessons Learned for Project Managers (100 lições aprendidas por Gerentes de Projetos) está disponível no site Academy Sharing Knowledge, que é uma espécie de centro acadêmico da NASA para Gerenciamento de Projetos e Excelência na Engenharia.
Apesar do título apresentar "100 lições" o artigo original (em inglês) já conta com 128 "lições aprendidas". Existe uma versão traduzida para o português no Blog de Gerenciamento de Projetos. Selecionei algumas "lições" que penso ser interessantes e, de alguma forma, poderiam ajudar os gestores públicos a melhorar a sua perfomance na gestão de projetos:
- Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que está produzindo alguma coisa para o seu projeto; deve conhecer todos os gerentes no seu projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de integração. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos está interessado no seu trabalho e a melhor demonstração desse interesse é visitá-los e ver em primeira mão o que estão fazendo.
- Os princípios de administração continuam os mesmos. Acontece apenas que as ferramentas mudaram. Você ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai do caminho para que elas possam realizá-lo.
- Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.
- O chefe pode não saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer. Se ele não sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um líder cego tende a andar em círculos.
- Nem todos os gerentes bem-sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal-sucedidos são incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.
- Não se torne demasiadamente arrogante a ponto de não poder mudar sua posição, especialmente se o seu pessoal lhe disser que você está errado. Cultive uma atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que pode lhe falar sobre decisões erradas.
- Um gerente que é seu próprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro é alguém que provavelmente tentará realizar uma cirurgia aberta de coração em si mesmo.
- A maioria dos gerentes obtém sucesso na força e capacidade da sua equipe.
- As sementes dos problemas são jogadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de projeto, indicam que os desastres foram desde o início bem planejados para acontecer.
- Esforços cooperativos exigem boa comunicação e sistemas de aviso/prevenção antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do que está acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer rumor ou mudança real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles têm apenas uma pequena parcela da ação. Um gerente de projetos que limita a visão dos seus colaboradores será tratado de forma distante e será considerado uma pessoa sem integridade.
- Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular é mais importante que o trabalho; ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece aos antigos gerentes que aqueles mais novos são mais interessados na forma que no conteúdo. A questão é: os velhos gerentes estão certos ou estão apenas velhos? Considere ambos os pontos-de-vista.
- A origem da maioria dos problemas são as pessoas; mas diabos se elas vão admitir. Conheça as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais são os seus reais pontos fracos. Reconheça suas limitações. O ponto fraco na equipe pode ser você.
- Não existe maior motivação do que dar a uma pessoa competente sua peça no quebra-cabeça para controlar; mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre ajudam.
- As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se não fazem, o problema é que provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.
- Uma reunião de trabalho tem cerca de seis participantes. Reuniões maiores do que isso são para transferência de informações (a ciência da administração tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo).
- Conheça seus superiores – alguns gostam de uma boa piada, outros só gostam de uma piada se eles a contarem.
- O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.
- Decisões erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decisões certas tomadas tarde demais não podem corrigi-las.
-Nunca dê desculpas; ao invés disso, apresente planos de ações a tomar.
- Os princípios de administração continuam os mesmos. Acontece apenas que as ferramentas mudaram. Você ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai do caminho para que elas possam realizá-lo.
- Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.
- O chefe pode não saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer. Se ele não sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um líder cego tende a andar em círculos.
- Nem todos os gerentes bem-sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal-sucedidos são incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.
- Não se torne demasiadamente arrogante a ponto de não poder mudar sua posição, especialmente se o seu pessoal lhe disser que você está errado. Cultive uma atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que pode lhe falar sobre decisões erradas.
- Um gerente que é seu próprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro é alguém que provavelmente tentará realizar uma cirurgia aberta de coração em si mesmo.
- A maioria dos gerentes obtém sucesso na força e capacidade da sua equipe.
- As sementes dos problemas são jogadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de projeto, indicam que os desastres foram desde o início bem planejados para acontecer.
- Esforços cooperativos exigem boa comunicação e sistemas de aviso/prevenção antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do que está acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer rumor ou mudança real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles têm apenas uma pequena parcela da ação. Um gerente de projetos que limita a visão dos seus colaboradores será tratado de forma distante e será considerado uma pessoa sem integridade.
- Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular é mais importante que o trabalho; ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece aos antigos gerentes que aqueles mais novos são mais interessados na forma que no conteúdo. A questão é: os velhos gerentes estão certos ou estão apenas velhos? Considere ambos os pontos-de-vista.
- A origem da maioria dos problemas são as pessoas; mas diabos se elas vão admitir. Conheça as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais são os seus reais pontos fracos. Reconheça suas limitações. O ponto fraco na equipe pode ser você.
- Não existe maior motivação do que dar a uma pessoa competente sua peça no quebra-cabeça para controlar; mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre ajudam.
- As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se não fazem, o problema é que provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.
- Uma reunião de trabalho tem cerca de seis participantes. Reuniões maiores do que isso são para transferência de informações (a ciência da administração tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo).
- Conheça seus superiores – alguns gostam de uma boa piada, outros só gostam de uma piada se eles a contarem.
- O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.
- Decisões erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decisões certas tomadas tarde demais não podem corrigi-las.
-Nunca dê desculpas; ao invés disso, apresente planos de ações a tomar.
